从对呼叫中心一无所知到有所了解的过程正好是对近5年来中国市场的描述。根据市场发展的预测，我们已经可以预测到2005年将是中国呼叫中心最为成熟的一年，而处于2003年半成熟的市场则需要我们去进一步地接触了解、深入研究呼叫中心的知识和经验了。

　　这只是一组简单的调查活动，所涉及的范围也非常有限，但是数据还是暴露出许多CIO对呼叫中心的理解不足和错误颇多，所以我们觉得非常有必要对这些误区进行一下解释。

　　误区之一：呼叫中心只是一部电话解答系统。

　　在很多企业内部，呼叫中心只是一种电话解答环节而已，没有真正理解呼叫中心的精髓。就是在呼叫中心最为发达的电信企业也曾经犯过这样的错误。在1996、1997年时，国内电信用户对中国电信非常不满--收取很高的初装费，而服务又特别的不好，为此中国电信曾搞过 “ 客户满意100 ” 活动。搞了活动后发现客户满意度提高很多，但活动一停，满意度又马上降下来，很显然不能天天搞活动，因此如何将 “ 客户满意100 ” 固化下来成为一个很大问题。1996年中国电信开始在全国范围内建设Call Center 189、170两个号码，果然客户满意度有所升高。但是升高到一定程度后就停滞不前，而且反而出现了对这两个号码服务部分不满意的反应。最终发现在某些地区，189、170只停留在电话解答范围之内，没有相应的系统进行电话服务历史记录，没有分门别类地将问题区分交给专业人士回答的功能，并且反映的问题使用手工方式或者电子文档记录，记录不共享，常常使客户反映的问题得不到解答。

　　等到问题被发现，本为了提高客户满意度而建立的呼叫中心系统，由于公司认识不到位，建设服务不到位，反而事得其反，引起了大量的不满。

　　误区之二：呼叫中心是一个服务中心，对于企业来讲只是一种成本中心。

　　事实上，所有的呼叫中心都是利润中心，只不过某些呼叫服务创造的是隐性利润。因为服务水平的提高及客户满意度的提高本身都能为企业带来价值。而且第二种误解主要认为呼叫中心是企业售后服务部门的工具，事实上在售前环节，呼叫中心依然是重要的工具。

　　目前的呼叫中心有两类，一是Inbound，一是Outbound。现在Inbound方式的呼叫中心已经相当流行，很多企业都开通了800客户问询电话。一些大众产品制造商，它们的产品通过渠道代理，不直接面对客户，如何了解客户需求？售前售后服务如何更贴近最终用户？Call Center在其中起着越来越重要的作用，功能上也有了大发展。在联想，用户拨入800，服务人员电脑上立刻显示出他上一次拨入的情况，用户资料、机器配置、维修情况……一旦当前技术人员无法解答，问题立即被转到更高级的技术工程师处……可以看到，全过程客户服务不是一种盲目的解答过程。而且被动的呼叫也在为联想抓住客户，如果是一个潜在客户，资料立即会被销售人员拿到，进而变为一个销售机会，系统反映出的问题也会指导新产品开发。

　　如果在几年前联想模式出现在一些老总眼中还非常惊讶的话，那么现在已经非常平常了。南京招商银行的信息主管曾生动地表述过Inbound的作用，Inbound一般不会带来直接的经济效益，但在解决企业服务形象，降低服务成本方面起到相当大的作用，这种隐性价值是非常大的。

　　Inbound方式呼叫中心的一个重点就是让客户在任何时间，任何地点，都能最快地找到企业。反过来，如果企业要找客户，也可以通过Outbound主动出击。在北京有这样一家生产 “ 尿不湿 ” 的小企业，在企业起步时非常艰难，当时老板没有钱用于铺设末端零售商和广撒广告，显然零售商不会帮他主推产品。最后他选择了Outbound Call Center方式，与几家医院妇产科联系，得到新生儿家庭电话，于是别人喜得贵子的同时，会得到他们衷心的祝福……在用户最需要的时候把产品摆在用户面前，营销效果当然非常好。Inbound降低售后服务成本，而Outbound真的可以为企业带来利润。

　　误区之三：呼叫中心接入方式只有电话系统。

　　绝对不能把呼叫中心与800电话混淆在一起。呼叫中心不等于电话，随着接入技术的发展，Call Center内涵也有了很大变化，电话、E-mail、Web……以及将来的交互式电视都可以作为呼叫中心的接入方式。也就是说在任何地点，采用任何方式都可以找到企业。

　　误区之四：每个呼叫中心是单独建立的系统。

　　一些企业为销售部配备了Outbound的呼叫中心，而为售后服务部配置了Inbound，而两个系统之间并没有任何关联。而按照最先进的观点，呼叫中心应该贯彻于一个企业内部的方方面面，实现360围度的呼叫服务。

　　随着业务发展，在单独的呼叫中心解决服务问题的同时，衍生出大量的新问题。 “ 公司的客户服务一度失控：60个呼叫中心，成千上万个800对方付费电话号码，以及形形色色的网站，令许多试图与蓝色巨人做生意的客户怒不可遏。 ” 这是Ellen Messmer的原话。此外也给最终用户带来了麻烦--笔记本的问题，不能拨服务器的电话解决。用户资料也都是散乱不完整的，一些综合信息的共享在IBM内部也不能实现。不光只有传统企业有过这样的问题，在当时的IBM同样有，而且随着业务的不断拓展，这样的问题时时地暴露了出来。

　　2000年，IBM对其呼叫中心进行了彻底的整合和改造，将网站业务和Call Center两个独立的部门合在一起，成立了ibm。com。目的很明确：确保IBM的销售和支持人员能够同时利用Web、E-mail和电话来为客户提供服务；而IBM的客户也不用知道IBM内部的具体业务和组织架构，只需要知道自己的需求就能从IBM得到服务。

　　新的整合部门立刻打破了应用壁垒，良好的电子商务氛围立即出现，而且成为IBM业务的一个重要部门。在IBM全面转向一个服务型公司后，ibm。com为公司带来了直接的利润增长。要知道，在绝大多数公司，呼叫中心也好，网站服务也好都是只花钱不入帐的部门。但在IBM 2000年宣布的收入884亿美元中，10%来自ibm。com中心。具有网络功能的呼叫中心正在帮助 “ 蓝色巨人 ” 挣钱。